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2012.04.21 (Sat)

新人教育のジレンマ

すでに3週間も過ぎてしまいましたが新年度になりましたね。
私の職場でも新しい方が入ってきてにわかに活気付いているように感じます。

私のはその新人さんの教育係になったので4月からは慌ただしい日々が続いています。
1人は新卒さんなのでまだまだ右も左も分からないといった感じ。
もう1人は研究のアシスタントとしての経験が豊富な方なので新卒さんを引っ張って行ってくれて助かります。
定時の間は2人の相手をして自分のことに専念できるのが定時後になってしまうので今月は少しオーバーワーク気味ですね。
なかなか大変ですが2人がとても良い方なのでストレスは仕事量ほど多くは感じません。

1つ新卒さんで心配なのがわからないことがあった時にすぐに聞きにこないことです。
なんだか動きが変だったりすると何かわかっていないんだなぁと思いこちらから聞くと何かわからないか教えてくれます。
この「わからないことがあったらすぐに聞く」というのはとても大事なことです。
しかし、じゃあなんでも聞けばいいというものではなくやはり「自分で調べる」能力を育てる必要もあります。
聞ける人が常に側にいてくれるわけではないし、何より他の人がわからない情報は価値があるので調べる能力を高めるることは自身の人材価値を上昇させます。

ここでうまれる新人教育のジレンマがこれ。

「わからなかったらすぐに聞きにこい!」←→「なんでも聞かずに自分で調べろ!」

多くの職場でこの矛盾した指摘が繰り返されているんじゃないかと想像してます。
このバランスを教えることが一番難しいと思うんです。
しかも人によってこのバンラスは違うと思わわるのでもしかしたら正解はないのかもしれません。
私のの中での基準は

欲しい情報の価値

聞くことと調べることの予想される時間

このバンラスで決めています。
明らかに単純な情報、例えば「○○が職場のどこにあったか」に時間をかけて調べる馬鹿はいないでしょう。
また調べる価値がある情報でも現在の自分の能力では時間がかかり過ぎると思ったら詳しい人に聞きにいく必要があります。
このバランスをどう伝えるかが重要なのでなと新人教育を通じて改めて考えました。
そしてこれを伝える主観はケーススタディーを積み重ねるしかないかと思ってます。
とくに最初は調べる能力自体が非常に低いのでそれを鍛えるのも重要ですね。
調べる能力がある程度育たないと上記の2つを天秤にかけた時に常に「聞いた方が早い」となってしまいますから。

新人教育はまだまだ始まったばかり。
何よりこの新人教育を通じて勉強になっているのは他ならぬ自分自身だったりします。
重過ぎず軽過ぎず、適度な負荷をかけながら続けていきたいと思います。
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22:43  |  仕事  |  TB(1)  |  CM(6)  |  EDIT  |  Top↑

2011.11.10 (Thu)

部下の側にいる上司

職場で上司が昔の上司にこんなことを言われたそうです。


お前は部下に近付きすぎる


最初はどういう意味かわかりませんでした。
意味を聞くと要は「部下との精神的な距離感が近いのはいけない」ということです。
なんか文章にしたらすぐに理解できましたが昼飯たべながら上の空だったのでわからなかったんですね。


実はこのことは私もずっと思っていました。
部下との距離感を必要以上にとりすぎているのでうまくいかないだろうなぁと思っていたのですが実際にそれが原因で人間関係が崩れることも多いと思っています。
なぜ上司が部下に近付きすぎるとよくないのでしょうか。


仕事を行う上で上司は厳しい判断をする必要が多くあります。
もし要求されたような仕事が出来ていないのにほかっておく訳にはいきません。
なので当然上司と部下の関係には一定の厳しさがつきものでしょう。
しかし、そこでさらに「部下に近付きすぎる」という要因が加わると絶対に出てくるのが「えこひいき」というやつです。
仕事をこなす部下にはどんどん近付いていくと、相対的に仕事が出来ない部下との距離はとったつもりがなくても距離ができてしまいます。
それを続けていくうちに「あの上司は自分にとって都合のいい部下だけを側に近づける」という感覚で部下が捉えるので距離をとった部下の士気は大きくさがります。
そして士気の下がった部下と直接働くのは実は「上司のお気に入りの部下」なわけで結局嫌な思いをすることになるわけです。
そうするとチームとしての機能は大きく低下することにもなります。

また「イエスマンばかりを側に集める」というのも危険な状態です。
そうなると自分にとって都合の悪い情報が集まりにくくなるのでリスク管理上非常に危険です。
現場で起きている現実を把握できないとマネジメントできず、イエスマンの情報だけでマネジメントするので現状はいつまで経っても回復しません。
これは大抵気づいたときは手遅れですが、本人は自分が原因になっていることに気づくことはないでしょう。


このように部下との距離を誤ると必ずチーム・組織の機能は低下すると思います。
そしてこの機能低下は上司自身が気づかないと改善することが非常に難しいのです。
私はイエスマンではないのでガンガン悪い情報も伝えますが士気の低下はなんともしようがありません。
様々な試みを行いましたがやはり上司でないと出来ないことがあるんだと思い知りました。
マネジメントを担当するような人は部下との距離感を適切に保つことが機能的なチーム・組織作りに重要であることを肝に銘じて欲しいものです。
08:02  |  仕事  |  TB(0)  |  CM(0)  |  EDIT  |  Top↑

2011.09.25 (Sun)

技術を料理する

とても刺激的なエントリーを見つけたので紹介します。


いつ来るか分からない15分のために常に準備をしているのがプロ、デザイナー奥山清行による「ムーンショット」デザイン幸福論


インダストリアルデザイナー奥山清行氏による公演をまとめたものです。
インダストリアルデザイナーという専門的な仕事に関わる方ですがその考えは他の分野での仕事にも広く応用できるのはないでしょうか。
この記事の最初にすでにまとめられたものがすでに刺激に満ちた内容になっています。


「自分が考えていることを、その場で決められた時間の中で他の人とシェアしないのは、プロとして犯罪に近い」

「プロというのはシステムで仕事をする人間である」

「いつ来るか分からない15分のために常に準備をしているのがプロで、来ないかもしれないからと言って準備をしないのがアマチュア」



これらの言葉にこめられた意味は記事を全部読むことで理解できると思います。
私が一番感銘を受けたのは次の言葉です。


技術を売り物にしたって新鮮な魚をただ売りものにしているようなもので、それを料理して初めて商売になる


本当にうまい喩えだなと思いました。
技術が新鮮な魚、つまり素材そのものであると示したわけです。
私のように研究を生業としているものにとってはその技術そのものを生み出すことに毎日奮闘しています。
そんな人間にとって生み出した技術が素材であるという発想はなかなか持ちにくいと思います。
しかし、こだわるべきは技術ではないということです。
生み出した技術をどう料理するか、どう利用するかが重要であるということは一見当たり前のようで現場ではなかなか発想しにくいことだと思うのです。
とくにその技術に思い入れがあればあるほどその技術そのものに価値があると考えてしまいます。
ある意味それはしょうがないことだと思うので技術を生み出す人材と奥山氏のようにそれを料理する人材がしっかりとコミュニケーションしあうことが重要なのではないでしょうか。
視野が狭くなりがちな技術者・研究者がこのような方と共に仕事ができるシステム作りがこれからのものづくりは特に重要です。
22:35  |  仕事  |  TB(0)  |  CM(0)  |  EDIT  |  Top↑

2011.06.04 (Sat)

鳥かごのなかの鳥

最近の情報源のほとんどがtwitterになりつつあります。
今日もtwitterで知った素晴らしいエントリーを紹介します。


修羅場をくぐった経営者から教わったこと


リンク先に箇条書きにして経営者の至言がまとめてあります。
その全てが刺激に満ちた素晴らしい言葉ですがその中でも一番気になったのはこれです。


社員に自由に仕事しろというのは愚鈍な命令だ。それまで鳥かごの中に入っていた人間の鳥かごを外す。そうすれば飛ぶと思うのは大間違いだ。今まで鳥かごに入っていたことを自分で認めることになってしまう。飛ばない鳥にもプライドがある。言って聞かせても鳥は飛ばない。



これは今の職場で初めて仕事として人に指示をだす立場になって思い知らされたことと一致しています。
私の最初の過ちは「自由に仕事しろというのは愚鈍な命令だ」ということを知らなかったことです。
私にとっては自由に仕事をさせてもらえるということは素晴らしいことです。
自分自身でその仕事の全体像を知り、問題点を見つけ、それを解決する。
こういったプロセスが楽しくてそこにやりがいを覚えるわけで、指示されて動くことは楽しいことではありません。
なのでなるべく自由にやらせてあげようとだいたいの方向性だけ示してあとは放置しました。
すると見事に仕事が進まないんです。
そう、私はまさに「鳥かごを外せば飛んでくれる」と思っていたのです。


そこに気づいてから仕事の指示の仕方を変えましたが次の壁は「飛ばない鳥にもプライドがある」ということです。
「鳥かごに入っていたことを自分で認めることになる」ということは私には成長であり良いことだと思っていました。
しかし、それを全ての人が受け入れられるかというとそうではないと気づいたのです。
ただ、このことに気づけても実際にどう動けばいいかわかりませんでした。
あの手この手でやる気を促そうと思いましたが簡単にはいきません。
そして、気づいたのは次の至言です。


自然の力は偉大だ。突風が吹けば鳥は飛ぶ。大雨が降れば鳥は飛ぶ。この時にプライドは関係ない。

だから、もし人を動かしたければ饒舌に話すな。雰囲気を変えろ。自然を使え。



そう、職場環境の雰囲気そのものを変えなきゃいけないということに気づきました。
しかし職場環境の雰囲気を支配しているのは私ではなくマネジメントをしている上司です。
なので現場の問題点を伝えてこうすれば全体がうまく回りますということを提案していきました。
でもこれがなかなか難しい。
現場から距離のある上司では結局自分のマネジメントに問題があると思えず個人の能力の問題だという思いから抜けられないのです。
個人の能力の問題ならマネジメントなんて意味がない、という自己否定の矛盾をはらんでいるのですが残念ながら上司はそこまで考えることができません。
自己否定ができないリーダーは組織を歪めるんだと思います。



最後にもっとも厳しい至言を紹介。


これから伸びる業界? 伸びる会社? そんなことはわからない。鍛えられた者だけが生き残る時代がやってくる。


最近ゆるんでいた私にとって厳しい言葉です。
努力無限でがんばりたいと思います。
10:22  |  仕事  |  TB(0)  |  CM(0)  |  EDIT  |  Top↑

2011.05.28 (Sat)

入り口の華やかさと出口の有無

私が参加しているプロジェクトは企業や大学・研究機関が多数参画しています。
そこで問題になるのが「知財権」です。
今回はそのことについて取り上げてみます。


私もまだ勉強不足でよくわかっていないのですが色々な機関が参加するプロジェクトではまず知財権が問題になるようです。
例えばプロジェクトの仕事をしながらある技術開発に成功して知財権を得るとなったときに、その知財権が本当にその機関独自のものかを判断するのは非常に判断が難しい。
なぜなら、そのプロジェクトを進める上でいろんな機関が参加しているので他の機関の結果を受けてその開発がなされた可能性もあるわけです。
だからこのように多数の機関で参加している場合、結果報告会などを完全に独立させて別々にやるそうです。
しかし、それぞれの機関で得られた成果を別々に扱うとプロジェクト全体としては非効率になり結局多数の機関が参画したメリットが得られません。
そのため多数参加型のプロジェクトは「知財権」と「効率」のバランスが非常に難しいのです。


私が参加しているプロジェクトはこの知財権をほとんど考えていないタイプのプロジェクトです。
全員が同じ場で各機関の報告を受けるので非常に効率を考えると非常に有用な形といえます。
しかし、ボランティアとしてやっているわけではないので当然各機関は何らかの開発に成功すれば知財権を主張します。
そうすると上記のややこしい問題が持ち上がるわけです。
さらに言うと、このプロジェクト全体で得られた最終的な成果はいったいどうするんだ?という根本的な問題も残ります。
参画機関の全体にそれぞれの貢献率に合わせて知財権を配分なんてしてたらとてもじゃないけれどその技術を使うことなんてできません。


というわけで国のプロジェクトでよくある「多数参加型の大型プロジェクト」は同様な問題を抱えているのではないでしょうか。
なので、例えば昨日twitterで見かけたこんなツイートを見ると首をかしげてしまします。

NEDO「ヒト幹細胞産業応用促進基盤技術開発」が本日告知されました。我々のプロジェクトは、初年度予算で約7億円。日本を代表する幹細胞研究機関・企業を結集した、稀有壮大なプロジェクトです。日本発・「幹細胞×ものづくり技術」の融合イノベーションの実現に向け邁進する所存です。


「日本を代表する幹細胞研究機関・企業を終結した」とありますが、そんなに終結させて得られた成果はどこが使うんだろう…と疑問に思うのです。
もちろんこの例に挙げたこのプロジェクトはその辺りをしっかり押さえてあるのかもしれません。
ただ、大型プロジェクトのほとんどがこの辺りを押さえ切れていないという話を聞いたこともあります。
日本は技術力はあるけれどそれをビジネスに出来ない理由はこういったところにあるのではないかと感じました。


技術をビジネスに変えるのは海外メーカーの方が強いというイメージです。
それを裏付けるように、うちのプロジェクトをとある海外メーカーの方に説明したところ知財権をどうするのかという質問を最初にうけました。
それに対してプロジェクトリーダーは「確かにそこが難しい」などと答えになっていない答えを返していたのをこのエントリーを書いてて思い出しました。


そんな経緯で、最終的な出口を考えずに動き出すのは非常に愚かなことだと学びました。
09:35  |  仕事  |  TB(0)  |  CM(0)  |  EDIT  |  Top↑
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